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??住宅開發業務,將堅持“經濟持續增長,人口匯集力強”的城市佈局原則,佈局東北、京津冀、中部和南方區域。發展模式更強調輕資產和合作共贏。在這點上,“海鷗Ⅱ”和“背包人”制度帶來的團隊能力的提升,將發揮作用,並成為轉型成功的保障。

新聞來源http://gz.house.sina.com.cn/news/2015-04-04/16595990044916070531226.shtml

??“推行‘去組織化’,推行‘人依附於事’這種管理模式,沒有文化的變革是不行的。”李明說。

??這比傳統項目管理模式多的優勢是,每件事都有人管,事和責任透明,責任人不做完任務就掛在系統待辦內,讓人天天惦記;利用技術,遠洋還將60個在建項目,所有人在做的同類型的任務做正態分佈曲線,不同員工完成任務的周期和質量對比排名,一目瞭然。

??遠洋地產第四步發展戰略保障體系,是以文化變革為核心。尤其四元業務涉及寫字樓、綜合體、地產金融和客戶服務業,遠洋要到市場參與激烈競爭,而新業務不能再依靠傳統住宅開發經驗。

??去年遠洋營收增長25%至389億元,物業開發占9成。按照“海鷗Ⅳ”計劃,遠洋將由增量開發轉為綜合運營,將由住宅開發、不動產開發投資、房地產金融、客戶服務業四元業務支撐,權益資本分配4:3:2:1。最終5年內,銷售額將過800億元。

??地產行業迎來分水嶺,這點遠洋地產總裁李明在2013年便有預感。同年提前研究第四步發展戰略,應對市場變化。而“海鷗”在遠洋內部,是極重要行動的代號,“海鷗Ⅲ”指引入中國人壽為大股東,重塑股權治理結構,“海鷗Ⅱ”是用信息技術梳理內部經營管理流程,“海鷗Ⅰ”則為遠洋上市。三次行動,分別誕生於2013年、2009年、2007年。

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??重提創業,這一年,遠洋地產22歲。

實際上,此前遠洋黃山項目就碰到過難題,在本地招人很難,而環渤海、上海的團隊班子部分人因不知何時調回而不願意調動支援。虛擬組織推開後,類似的問題就解

??基於“海鷗Ⅱ”的良好基礎,“背包人”制度在去年啟動。每個背包,代表著一個事情的責任,通過引入評價和激勵體系,由過去的按組織分配完全改為按人分配,解決員工極致努力的動力問題,從而提高節點達成率和整體企業效益。

??背包人搶活的地域和組織限制也被打破瞭。遠洋地產人力資源系統和其他企業不同,員工有崗位,卻沒有編制,都被放在統一人才池。通過“海鷗Ⅱ”和“背包人”的激勵,員工幹得多且好能分得多,還可以跨區域主動搶活。

??2008年,彼時,樊海雲還在金地,推動電子商務的小規模變革。但他以事為中心的管理理論,卻少有企業老板支持。一位知情人士稱,他的這套理論,經歷瞭若幹東傢,但多因沒資金、沒耐心、或阻力太大而終止。

??“要重新用創業的精神,作為遠洋地產整個變化的起始。”3月底,遠洋戰略流程中心總經理樊海雲對外釋放遠洋地產2015-2020第四步發展戰略,代號“海鷗Ⅳ”。

??銷售目標800億元背後變革壓力:近7年,遠洋毛利率和協議銷售總額增幅,居然是這樣的……

??這場以提效為關鍵詞的變法,正被視為未來五年,遠洋轉型成功的底氣和保障。當然,是否能真正導向成功,還要留給時光檢驗。

??“最礙事的就是組織。”李明說。

??在李明看來,不管哪個企業搞激勵機制,都是涉及治理結構變革以及適應社會變遷,怎麼能夠最大程度發揮人們的創造力,這是最根本的地方。

也越高。

??一個遠洋地產的項目自拿地開始,便被劃分出17000件事,涉及項目的每個人對應不同的待辦任務。在“海鷗Ⅱ”的系統裡,每個待辦背後還有操作指引,標註事情應如何辦,辦完提交怎樣的成果。這就讓每件事都有人負責並實時跟蹤。

??相對應的,背包人的分配和激勵方式亦變化。每名員工一年背瞭哪些包,做的所有事情會在系統內透明列出。關鍵點是,過去那種一個獎金包打給組織,領導分的分配

方式改變瞭,如今是有既定分配方案,提前告知員工交給國傢,留足集體,剩下的就是個人的。同時,每個包對應著專項獎勵,員工背包越多,完成質量越高,獎金

??遠洋地產還進行變革,提升效率:2009年推動“海鷗Ⅱ”,2014年9月上馬“背包人”制度。通過信息工程,梳理項目開發17000件事,權責對應到人。取消地域和編制限制,引導員工多“背包”,按量與質進行評價、激勵。

??上述論斷的語境,是他在2006年便發現,所有企業工作質量和效率出問題,都有一個病根:組織限制。李明舉例,做任何事,事情是人做的,但人首先被歸到組織,以組織結算成績。獎勵也由組織分配,往往又考慮平衡,難做到事事對人,激勵打折扣。

??“這次對標都不一定是萬科,可能是仲量聯行、戴德梁行這樣的企業。”樊海雲說,遠洋必須老老實實做小學生,跟那個行業的老大重新學習。文化轉變起來非常困難,但轉變後威力很大。所以,在戰略制定初和宣傳中,遠洋都一直努力轉變員工思維。

??直指800億

??退出三線城市戰略留有後招:遠洋不再包打天下,轉向輸出資本、管理設計、甚至品牌。

背著該項目的包,還可加入其他項目,承擔更多類似任務。完成背包要求後,便可離開,不用固守全程。這樣大大提高瞭辦事效率。

??“海鷗Ⅱ”在第二年啟動,李明敲定瞭大思路——人依附於事,由樊海雲推動。將每個人直接和每個事項連接,最難的關卡也就變成瞭一個:操盤一個地產項目涉及事情眾多,要利用龐大的信息系統,把每件事的權責梳理清楚,並劃給個人,而非組織。

??而當年,李明的想法在房企老板裡,算是超前的。李明找到樊海雲,雙方一拍即合,隻用瞭8分鐘便將事情談攏。當年,樊海雲入職遠洋。樊海雲回憶,李明和自己說,“你遲到瞭兩年”。

??當然,這是李明眼裡,一種必經且積極的變化。他說,前幾年“人依附於事”理念施行時,下面經常有人調侃,說是“人浮於事”,因為不想接受這個新系統,“到現在已經過瞭這個階段”。

??樊海雲解釋,7個中心核心有3項責任,首先是支持事業部決策;第二是為具體工作提供專業的技術標準,工藝工法標準;第三,協助集團管理層監督事業部運轉。這

??在人依附於事和創業文化的感染下,遠洋地產的氛圍出現變化。譬如,遠洋地產的部分辦公室已不再打卡,有的員工加班到晚上,睡在辦公室。第二天不請假接著幹,還不要求輪休。

??依托“人依附於事”的思路,過往公司流程繁瑣的公文的提交發佈與修改不見瞭,大量城市公司甚至隻用一人便可搞定公文合規性審核。同時,2013年銷售及市場費用占營業收入比2.5%,同比下降0.8%。行政費用占比下降0.8%,財務費用下降1%。

??同樣是提升效率的目的,萬科通過員工持股和項目跟投,實現員工激勵;遠洋則取法信息系統權責到人,激發員工潛力。讓員工成為股東一事上,李明持保留態度。但他呼籲“人依附於事”,一年要在遠洋提及20餘次。而非依附組織,組織正成為工作效率的阻礙,遠洋要去組織化。

??李明給房地產金融板塊隻講瞭兩個條件:第一,這是遠洋地產的房地產金融部門,在集團的戰略下要協同主業發展;第二,要做市場化的部門,活用資本,不能也建個開發公司。

??有沒有辦法去組織化,挖掘每個員工的戰鬥力呢?李明的答案是,人依附於事。

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??對於這傢物業開發占營業額超過9成的房企而言,找到住宅之外的新支點,成為首要任務。

??房地產行業增速和利潤的黯淡影像,投射到每傢歷經野蠻生長的房企身上。根據萬科測算,其過去二十年業務規模復合增長為30%,未來十年這一數字約為7%。2014年遠洋地產毛利率降至21%,協議銷售總額增幅降至12%,兩項指標創下2008年以來最低值。

決瞭,武漢一個項目當時招聘困難,成本設定、測算沒人做。從遠洋大連主動來瞭一個資深員工,兩個月順利做完,就回去瞭,問題迎刃而解。

??李明也要背包。有時他會在公司裡調侃稱,誰請他去開會,在工作包裡,要提前準備獎勵給他。李明稱,大傢主動找事情,待遇就上來瞭,效率和責任系統實際就是這樣運行。

??這種變化,可以形象地比喻成,過去吃大鍋飯,如今變成傢庭聯產承包責任制。在已經試點的開發事業一部,節點達成率出現積極變化,一些任務提前20多天完成,員工搶活的案例也多瞭起來。

??遠洋采取集團—區域及項目二級管控,在集團本部設立10個事業部:開發事業一至四部,及寫字樓、產品營造、商業地產、客戶服務業、資本運營、資產管理6個事業部。與之並列還設有經營管理中心、技術成本中心、財務管理中心、戰略流程中心、人力資源中心、風險管理中心、總裁管理中心等7大職能中心。但此種設置,卻並非分權。

??依靠單純的住宅開發,做100甚至200個項目以數量取勝,這種房企傳統的發展思路,已經被“李明們”逐漸拋棄。那麼問題來瞭,如何破解增長難題呢?

樣的目的,可以讓背包過程中,能充分利用集團20年積累的專業經驗。“叫科學種田。承包不是簡單承包制,還得用這些科學生產的辦法。”他說。

??看似理想的狀態,實際施行過程曾陣痛不斷。上述內部人士稱,隨著找不到活,無包可背的人在系統裡暴露出來,抱怨聲也隨之加強。一些表現差強人意,不積極找事做的員工,沒有獎金可能就會呆不住離開。幸虧李明一直支持,才得以貫徹。

??文化變革

??除瞭組織架構的變化,企業文化改變也尤為迫切。

遠洋變法房企變革的另一種可能

??遠洋地產提倡五種文化,分別是創業文化、執行文化、專業文化、客戶文化、團隊文化。創業文化,被李明排到瞭第一位。

??背包人制=傢庭聯產承包=絕對放權?遠洋地產這七個中心,如何指導科學種田。

??這是個漫長的過程。

??創業的心態,需要更多的透明和開放。3月底的一次會議,李明指出,不允許各級一把手搞一言堂,要開放,要聽不同的意見,永遠尊重不同的觀點。

??按

??這種環境是怎麼造成的呢?關鍵是讓員工身邊永遠有一幫實力強勁的同事,同時又比自己努力,讓員工主動要求進步。

??遠洋地產內部有個活動叫海鷗talk,每周一三五晚上5點鐘,就會讓參與者結合自己感興趣的東西,與工作和大形勢相結合講出來,譬如大數據,APP足記等,很多人也會把自己最漂亮的特點展現出來。

??遠洋還建立瞭互助學習組,一種是給學歷偏低的做學歷教育,另一種則是職業教育。譬如,有些人會分享自己PNP(一項信息技術,即插即用)學習心得,最後造就的氛圍是,員工會成組去學習PNP。

??類似這種分享機會,每周遠洋會評出最優秀和最差的員工,最優秀的給予50塊錢價值的簡易桌花,最差的則要喝一瓶礦泉水,喝水過程會拍照並在微信群裡分享,形

成輕松的激勵機制。而海鷗鐵律,是18元錢一盒印的小名片,每人一張,上面寫著每月當面表揚一位同事,別人需要幫忙時伸出援手等,又在培養一種良性的互動

關系。

??“背包”提效

??直到2013年,“海鷗II”38個業務流程上線,涉及物業管理、財務、秘書行政、招采合同、銷售客服等職能。2014年9月,所有流程全面上線。當然,這個拋掉組織的過程阻力重重,亦有人因此離職。而在李明的支持下,“海鷗Ⅱ”盼來瞭收效。

??從變法舉措到合夥人這點,遠洋和萬科的選擇,顯然並不一樣。但毫無疑問,他們都面臨著同樣的行業趨勢:住宅市場天花板迫近,高增速和高毛利率難以為繼。

??2008年-2013年,遠洋地產毛利率分別為43%、30%、30%、31%、27%、24%,2014年降至歷史低點21%。協議銷售總額增幅也有同樣特征,近7年分別為17%、98%、51%、25%、15%、15%、12%。

??

??按照“海鷗Ⅳ”規劃,遠洋將由關註增量開發轉為綜合運營,由產品營銷為中心轉為客戶需求為中心。按照權益資本分配,遠洋未來五年形成的四元結構比例分別為住宅開發業務40%,不動產開發投資業務30%,房地產金融業務20%,客戶服務業業務10%。借此,徹底告別單一增量開發為主的模式。

??“遠洋地產必然會變成一種靠廚藝來吃飯的一傢公司。”樊海雲說,遠洋搶占市場,但也會跟人合作,地可以不是遠洋所有,但合作中卻能貢獻能力,這種能力,就是遠洋的管理體系,因為遠洋人有積極性,可以在具體項目操盤中,脫穎而出,這是和其他房企的區別。

??遠洋地產正從三線城市全面退出。但房地產金融板塊,似乎賦予遠洋更多可能。李明說,遠洋要實現規模化,三四線城市市場有好的怎麼辦?遠洋可以投錢、品牌和管理設計,但項目幹完公司不要,地方不留,“過去包打天下的開發方式,到現在變成輸出資本的方式”。

照李明的指示,事業部下的項目是虛擬組織,項目上不放真正的人。當項目需要人時,人才都從集團人才池中調用,由每個背包人構成,項目總是個大背包人。員工

??遠洋的地產金融板塊業務,已有一定基礎。到2014年底,遠洋旗下已經管理著100億元的基金規模。到2015年這一規模有望達到300億元。而頗具創新意義的是,遠洋地產前期的股權投入項目,如果可以支持其第四步發展戰略,遠洋會進行戰略性的投資,把它變成遠洋的企業。

??回頭再看,遠洋地產內部新確定的願景——以卓越房地產實業為基礎,具有領先產業投資能力的投融資集團,這點就變得容易理解瞭。

??也有一個問題,讓李明難以回答——四元結構的遠洋地產,應該貼上怎樣的標簽?而恰恰是這個問題,在2月份的董事局會議上討論得最激烈。

??李明直言,以前遠洋講穩健、講可靠、講夥伴,這些未來還要講,但貼上怎樣的標簽,自己曾想過把遠洋貼上金融標簽,養老服務標簽,追求最先進標準的標簽,但還未有最合適的答案,伴隨著新戰略的實施,爭取用一年時間想明白。

??是的,當轉型成為地產熱詞,房企的大舉變法,總會讓身上一些固有的標簽和烙印,變得模糊。但,在這個不變則死的時代,不確定才蘊含機會,誰又能斷言,未來哪些標簽才是房企真正該擁有的?

內容來自sina新聞


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